建水供电局：“积分制集体经济”激活队伍新活力

 “挣工分”这个词在上世纪60、70年代广为人知，是家家户户生活的本钱，随着时代的变迁，已经逐步退出了历史舞台。

然而就在今年，红河建水供电局，“挣工分”这个词又悄悄回来了。

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“以后大家绩效工资的高低不是我定的，而是你们自己定的。想要高收入那就主动承担、积极分担工作，自己挣工分，分越多，绩效就越高。”建水供电局党委书记、局长查玉平在“一把手上讲台”活动上对员工说道。

“上面千条线，下面一根针”。　电网企业的千万根线条最终都要穿过供电所这个小小的针眼，往基层延伸。近年来，随着建水电网的迅速发展，供电所人员结构巨变、员工技能水平相对欠缺等问题突显，很难满足现在供电发展的需求。如果做不到末端业务融合，措施将无法在基层落地，那就是空中楼阁。

在重重困难之下，建水供电局开始寻找新的突破口。

今年4月，建水供电局在普雄供电所试点实施“工作积分制”绩效考核并取得了成功。6月，建水供电局在全局范围全面推行“工作积分制”绩效考核模式。

打破“约束型绩效”　探索工分制之路

建水供电局发现目前的绩效考核方式主要侧重于考核扣分，且绩效工资分配差距较小、激励效果不足、员工绩效评价不够精准等问题，难以适应精益化管理的要求。于是，建水供电局找准症结，对症下药。

今年4月，建水供电局以普雄供电所为试点，推行“工分制”考核方式。根据普雄供电所海拔高、气温低、距离远等因素，提高了绩效工资倾斜系数，全面还原绩效工资原始属性，并将绩效工资的分配与岗级完全脱钩，形成多劳多得，不劳不得的局面，确保有效激发队伍新活力。

试点任务下发后，普雄供电所结合年度重点工作和岗位责任书，全方位梳理各岗位所辖业务，形成详尽的工作任务清单，并根据每一项工作的难易程度、所需时间、能力要求等赋予员工认可的对应积分值，建立工作任务积分库，按月度、年度通过《台区运维管理手册》的应用及移动现场移动作业APP，营销现场作业安全管理系统、工作登记表、绩效台账等实现任务工单化、工单积分化、积分绩效化管理。员工对考核结果有异议的，均可向绩效管理小组提出二次申述进行裁定，杜绝了直线经理的主观打分，进一步落实“公平、公开、公正”原则。

打破“岗级限制”　落实“三个不一样”

普雄供电所“两步走”落实“三个不一样”，一是通过“抢工分”的方式认领各项工作任务，以各岗位职责为基础，形成定量考核业务指引；对临时工作，重点工作，节假日加班等进行量化测算，形成员工定性考核业务指引。二是通过“任务跟踪”，每月下发工作完成跟踪检查表，每周例会汇报检查一次，并根据员工的综合业务能力及时补充工作内容，充实员工工作量的饱和度，真正实现了“干和不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。

现在的普雄供电所弥漫着一种“干得好不好看业绩、收入高不高看工分”的“挣工资”氛围。

9月18日下午，普雄供电所供电所新员工钱遵传完成了当天的工作任务后，刚回到所里就听说有客户报故障抢修，于是他和同事们又急急忙忙的出去抢修了。

“执行工分制前，我们新员工因受岗级限制，即使干的再多再好，月度绩效工资平均仅为495元，执行工分制后，月度绩效工资提高到1420元，提高到2.9倍呀，极大的激发了我的工作积极性。”钱遵传谈起工分制绩效时，他的喜悦之情溢于言表。

“一直以来，绩效考核存在很大的主观性，一般由班长打分，但是难以准确把握每名员工的具体工作完成情况。这样一来，难免存在一些人情分、印象分，班员之间绩效收入差别不大，不利于提升员工工作积极性与指标优化提升。执行工分制绩效考核后，我们员工中最高与最低平均绩效工资分配差距由69元提高到了581元,提高到　8.4倍，员工工作态度有了较大的转变。”所长吴彬说道。

打破“大锅饭”　提升精益　争创一流

普雄供电所以工分制绩效为跳板，提升精益化管理水平：一是按照“一图纸”“一表单”“三张照”方法开展低压信息采集工作,形成完备准确的68张“台区脉络图”、68套电子档案、建立68套台区服务手册。二是做好数据“工程师”，精益升级智能网格。通过台区脉络图+信息系运用提升业扩办理效率，实现业扩报装实勘工作利用系统资料即可在供电所内办理，实现了客户低压业扩报装“一次都不跑”、“一日通”，优化了电力营商环境，降低了供电所人员、车辆的交通风险及廉洁风险。通过台区脉络图+计量自动化系统解决台区三相负荷不平衡，有效降低线损和跳闸率，提升电压质量，为客户供应“满意电”。三是共排查发现涉电公共安全隐患118起，紧急、重大风险4项，一般风险10项、潜在风险104项。已完成整改118起（重大风险4项，一般风险10项，潜在风险104项），整改完成率100%。

普雄供电所以工分制绩效为契机，勇走山区供电所的创一流之路：一是发挥三名退伍军人的模范作用，将军队铁的纪律融入到供电所的安全管理中，实现各级安全检查零违章。二是做实做精台区运维管理，按照“一图纸、一表单、三张照”的方法建立准确完备的台区电子档案，编制台区服务手册，为客户提供精准高效服务，保持了自普雄供电所成立以来12398、95598客户零投诉。三是运用“台区脉络图+计量自动化系统”助力台区线损日管控，实现低压台区线损零异常。四是对台区三相负荷进行时时监测，对三相负荷不平衡率大于60%的台区及时进行调整，实现重大节假日台区零跳闸。五是通过台区脉络图及一线一档案的建立，实现业扩报装实勘工作在供电所内办理，平均减少低压业扩实勘办理时间6.62小时/起，实现低压客户业扩报装“一日通”。

打破“平均主义”　倒逼员工主动提升技能水平

为打破员工“不愿教，不愿学”的局面，普雄供电所引入员工成长激励，以现场教学、实操练习、普考、调考、技能竞赛、培训取证等作为依据，对肯教、肯学的员工进行工分奖励。由员工向直线经理提出某项工作技能的学习需求，直线经理在部门内发布教学任务，掌握该项技能的员工根据自身能力水平领取任务，担任“师父”，一个月后由直线经理对师、徒的教、学质量进行考评，对考评合格的师、徒二人进行工分奖励。

吴所长介绍说“执行工分制后，员工开始主动要求取证，积极拜师学习，通过不断提高自身的岗位胜任能力和技能水平，让员工有信心，有能力争取到更多的工作任务，从而获取更多工分。同时，员工技能水平提升后，大幅降低了工作差错率，化解了原来“干的越多，错的越多，考核越多”的长期矛盾。”

在实行“工分制”的这6个月里，普雄供电所的员工学习热情高涨，岗位胜任能力也得到了快速提升。人均素质当量由年初的0.78提升到0.82，技能等级水平由年初的高级工6人增加为8人。“两种人”“三种人”资格认证，通过率100%；“高处作业”“低压电工作业”取证，通过率100%。实现了持证上岗率100%。

随着工分制绩效考核模式的推行，员工的付出与收获终于成为了正比，同时，也使员工从“被动工作”变为“主动工作”，更让普雄供电所的“实”与“精”得到突破提升：每台设备都有台帐，有图片；每项指标都有人管控，台区线损管控到日；每件事都有人负责，都有AB角；每位员工都懂系统，都能上讲台；细到每间房间是谁负责打扫都是有规定，有落实，有验收。供电所杂而乱的工作变的有条不紊，形成了具有“老黄牛”精神的“普雄文化”，普雄供电所绩效在建水局14个供电所内连续保持前茅。